Op 8 maart hebben 21 vrijwilligerscoördinatoren de lezing bijgewoond van Willem-Jan de Gast. “Interessant en leerzaam waren de reacties, maar ook: pittig en confronterend”. Wat ons het meeste opviel hebben we samengevat in dit blog. Ga er maar voor zitten.
Uit onderzoek gedaan door Movisie en de Universiteit van Amsterdam blijkt dat de coördinatoren gemiddeld meer dan 20 taken op hun bordje hebben liggen. Taken op zowel uitvoerend als strategisch niveau en alles wat daartussen zit. Het gemiddelde aantal vrijwilligers dat de coördinator aanstuurt, ligt tussen de 30 en de 50. Het aantal uren dat zij (want het is bijna altijd een ‘zij’) daarvoor gemiddeld krijgt per week, ligt rond de 20.
Jouw kracht kan ook je valkuil zijn
Missie impossible zou je zeggen! Toch houden we het met z’n allen al heel lang vol en krijgen we best veel voor elkaar. Dat komt door onze enorme betrokkenheid. Dat is onze kracht, maar tegelijkertijd ook onze valkuil. Het zorgt ervoor dat we doorgaan tot het gaatje en alle ballen in de lucht houden, maar ook dat we niet altijd de kwaliteit en aandacht kunnen leveren die we zouden willen. Verrassend genoeg leidt het er ook toe dat we onze positie ermee verzwakken en we minder invloed kunnen uitoefenen op de laag boven ons die de beslissingen neemt, zoals het management, de raad van bestuur of beleidsmakers.
Hoe zit dat? Door een grote betrokkenheid ga je steeds meer taken naar je toe trekken. De taken op strategisch en tactisch niveau raken steeds meer op de achtergrond. De waan van de dag op het operationele niveau regeert. Dat betekent dat je focus meer en meer komt te liggen op het aansturen, begeleiden en ondersteunen van vrijwilligers en daarmee wordt je in feite hun spreekbuis. Dat doet iets met je positie. De belangen van vrijwilligers zijn immers niet altijd hetzelfde als de belangen van de organisatie waarvoor je werkt.
De beslissers opereren vooral op strategisch niveau en hebben de belangen van de organisatie voorop staan. Voorbeeld: Als coördinator wil je voor je vrijwilligers meer budget voor waardering. Zeg: een kerstdiner. Je hebt goede argumenten: de vrijwilligers verdienen het, ze hebben al jaren genoegen moeten nemen met minder en sinds de corona lopen ze toch al weg, dus tijd om ze in het zonnetje te zetten. Het management is niet zo gevoelig voor dit soort argumenten, je mag achteraan sluiten in de rij van partijen binnen de organisatie die allemáál iets willen van het management. De verpleegkundigen willen meer salaris, de cliëntenraad wil meer tijd en aandacht voor hun geliefden etc.
Verander je rol
Maar als je náást de beslissers gaat staan en op strategisch niveau leert denken, dan kan het tij keren. Ineens ben je een gesprekspartner, in plaats van de zoveelste partij die het handje op komt houden. Door uit te zoomen en boven de waan van de dag uit te stijgen, weet jij hoe vrijwilligers in te zetten zijn om het hogere doel van de organisatie te halen. Daarvoor moeten ongetwijfeld keuzes gemaakt worden. Betrek de beslissers daarbij! Vraag letterlijk: waaraan wil jij dat ik dit jaar mijn tijd, geld en energie ga besteden? Maak inzichtelijk welke beleidskeuzes er in feite liggen. Kauw het voor in hapklare brokken, maak inzichtelijk welke consequenties bepaalde keuzes hebben. Ineens ben je niet meer de vragende partij, maar de partij die aan het meedenken en misschien wel meebeslissen is. Je bent niet enkel aan het argumenteren en overtuigen, maar je bent veel meer essentiële vragen aan het stellen waarbij je inspireert en aanzet tot nadenken om te komen tot slimme oplossingen.
Dat uitzoomen, dat uitstijgen boven de waan van de dag vraagt een zekere rust en tijd om na te kunnen denken, je moet dingen uitzoeken en op papier zetten. En wie geeft de vrijwilligers in de tussentijd aandacht? Wie zorgt dat er koffie is op maandagochtend? Wie maakt de roosters voor volgende week? Wie zet die vacature online? Het is even doorbijten, maar breek uit en versterk je positie! Je kunt zoveel, dit kan jij ook.
